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傑夫貝索斯:(下)激進與偏執的電商大亨
来源:Times

永遠盯著遠方

雖然業務與品類創新高潮迭起,盡管用戶反饋好評如 潮,甚至營業收入持續增長,但在過去 20 年中,亞馬遜卻 很少盈利,甚至可以說沒有交出一份讓投資人滿意的財務報 告。自然,貝佐斯聽到都是刺耳的嘲諷聲以及股東們的詛咒 聲。在許多基金經理的眼中,快速擴大的亞馬遜就是一個 "Amazon Bomb"( 爆炸 );2000 年最低潮的時候,《霸榮》 周刊直接將亞馬遜描述為"Amazon Toast"( 死定了 );5 年 前《哈佛商業評論》發表了"亞馬遜:破產邊緣"的封面文 章......。每每聽到這些質疑與聲討,貝佐斯總是不以為然並 泰然自若地回答道:我們不要短期利潤,而要創造長期價值。

一次午餐時間,有員工向貝佐斯提議應當引入一項新 的運費政策,內容是顧客可選擇付一筆年費,享受大部分產 品免運費服務。而當時亞馬遜只規定 25 美元以上的訂單免 運費。貝佐斯聽後,馬上召集管理層討論,但由於擔心此舉 會侵蝕公司利潤從而放大虧損,當時幾乎所有的高管和財務 人員都舉手反對,但最終貝索斯力排眾議采納了新的運費方 案。結果,這項名為 Prime 的服務推出後,此前一年只在亞 馬遜上購物幾次的用戶一個月就數次下單。而現在,Prime 會員服務在全球已獲得近 5 成的年增長,上千萬用戶每年支 付 99 美元購買 Prime 服務為亞馬遜帶來 10 多億美元的現金 收入,至於形成的銷售增量更是無法估算。

九年前貝佐斯決定推出名為 AWS 的亞馬遜雲計算業務 同樣被分析人士和亞馬遜的內部不少員工斥為"不務正業", 然而,作為先行者,AWS 如今已經擴張到了全球 11 個區域 市場的 190 多個國家和地區,商業客戶 100 多萬個。最新財 報顯示,今年第二季度,AWS 業務營收達到 18 億美元,同 比增長 81%。盡管雲計算業務在亞馬遜整體銷售額中的占比 不到 8%,但 AWS 的營業利潤達到 3.91 億美元,超過了亞 馬遜全球產品銷售業務營業利潤 6.84 億美元的一半。這種令 人嘆服的結果無疑是對貝佐斯押注長期的一次有效檢驗。

類似的,在開發 Kindle 時,貝索斯認識到一種主要為消 費娛樂內容而設計的平板電腦本身並沒有什麼用,除非其擁 有豐富的內容。因此,跟蘋果一樣,亞馬遜在推出其平板電 腦產品以前就已經整合了一個由圖書、應用、視頻和音樂等 內容組成的生態系統。此外,亞馬遜還能利用來自於出售數 字內容的交叉補貼來將 Kindle 的售價保持在較低水平;與此 相比,那些本身並不出售內容的平板電腦廠商則無法做到這 一點。對貝索斯來說,這又是其"長期觀點"的一個例證, 其目的在於將 Kindle 變成 iPad 的主要競爭對手。

除了 Prime、AWS、Kindle 等這些核心產品都是因為貝 佐斯近乎執拗般的堅持而得以最終橫空出世並成為亞馬遜如 今最重要的利潤管道外,在貝佐斯的力主之下,亞馬遜還 在全球建立了 150 多個倉庫,此舉同樣一度招來了市場的非 議和分析家的廣泛質疑。但現在,這些倉儲中心除了為亞馬 遜本身承擔貨物配送職能外,還被允許用來為第三方商家提 供貨物儲存服務,而亞馬遜會向它們收取存儲費,並從完成 配送的訂單中抽取一定比例的分成。資料顯示,目前有超過 200 萬第三方商家將商品存放在亞馬遜的倉儲中心裡,他們 每年大約為亞馬遜貢獻 40% 的商品銷量。更為重要的是, 倉儲基地從建設到投入使用並非一朝一夕,而通過開放眾多 的倉儲中心,亞馬遜形成了他人難以復制的優質物流優勢。

很多的事實可以進一步佐證貝佐斯側重關注長期價值的 經營與管理理念。作為個人燒錢項目之一,貝佐斯斥資 4200 萬美元打造了一座能工作 1 萬年的"老爺鐘", 據悉,上面 的"世紀針"每 100 年才走一格,而裡面的布谷鳥則要每過 1000 年才出來一次。自然,在"老爺鐘"建造好之後,人們 不僅能夠參觀數十年或數百年,甚至能夠參觀數千年到一萬 年。無獨有偶,貝索斯還擁有一家名為"Blue Origin"(藍源) 的太空飛行公司,主要從事乘客或者貨物運輸。據悉,藍源 公司今年內將第一次測試其太空載客飛船和火箭,未來會運 營太空觀光旅遊服務。此外,貝佐斯還自己出資 2.5 億美元 在兩年前收購了令人燙手的《華盛頓郵報》,現在他每月到 該報上班一天,而且相信這家報紙會在自己手中起死回生。

作為對自己經營理念的虔誠堅守,在至今每年致投資者 的正式信函中,貝佐斯都要在末尾附 上 1997 年亞馬遜股票上市時其發給股 東名為《一切都與長期有關》的首封 公開信中的一句話:"我們將做持續 的長期投資決策,短期的獲利以及華 爾街的反應將不會進入我們的決策視 野。"當然,支持貝佐斯在眼光永遠 只盯著遠方的道路上走的更遠的還是 如同 AWS 那樣響當當的數據。資料顯 示,上市當年,亞馬遜股價僅為 200 美元左右,營業收入為 51.1 萬美元, 如今二者分別飆升至 570 多美元和 750 億美元;更令人驚訝的是,今年第二 季度,亞馬遜淨利進賬 9200 萬美元, 一舉摘掉戴了 20 年的虧損帽子,受此 影響,亞馬遜市值突破 2600 億美元, 超越沃爾瑪成為全美第一大零售商。

當然,貝佐斯的身價也隨之扶搖直上,個人財富增至 503 億 美元,躍居全球第五大富豪的顯位。而面對亞馬遜的如日中 天之勢,曾完全看衰貝佐斯的《霸榮》周刊和《哈佛商業評 論》雙雙首度將"全球最佳 CEO"的桂冠戴到了"光頭哥" 的頭上。

是是非非的 CEO

白痴、腦殘、蠢貨......,這些罵人的話在貝佐斯針對員 工時幾乎張口就來。有人說貝佐斯只溺愛自己擁有的 1.64 億 客戶,而不關注競爭對手和企業員工,因為他認為"只有顧 客才能送上錢來"。因此,現年 51 歲的貝佐斯刻在 13.2 萬 名員工心目中的形像可能並不友好,甚至人們普遍認為貝佐 斯與粗暴的喬布斯好有一比。

不按常理出牌對於貝索斯來說是家常便飯。在亞馬遜, 經理級別以上的會議禁用 PPT,取而代之的是閱讀。會議開 始前,貝佐斯要求與會者必須每人事先准備一份打印出來不 超過 6 頁的備忘錄,這份備忘錄必須言簡意賅,又能清晰描 述問題本身、解決方案、大量圖表、數據和分析。會議開始 後,全場鴉雀無聲,大家都在全神貫注地閱讀自己或者其他 人的備忘錄。在貝索斯看來,PPT 的信息傳遞效率非常低, 聽眾看到的只是總結性的要點,它對於報告者很容易,但其 他人很難真正地接收到信息,而採用集體閱讀備忘錄的形式 有助於保證團隊的注意力不會被分散。 亞馬遜的企業文化被稱作是"角鬥士文化",而貝索斯

將人們尋求共識的自然衝動稱為"社會凝聚力",並直言對 這種東西深惡痛絕。因此,作為"亞馬遜的 14 個領導原則" 之一,貝索斯鼓勵手下的人不要用交流的方式解決工作問 題,而是充滿激情地進行爭論與辯駁以及相互批評。基於這 種理念,貝佐斯主張企業應該實行分散管理,甚至陷入無組 織狀態也無關緊要,因為只有在這種氛圍下,獨立思考才能 在與集體意見的較量中占得上風。

正是以分散管理作為組織的圭皋,貝佐斯在亞馬遜廣泛 推行了"兩個披薩原則"的團隊管理模式,即如果兩個披薩 都喂不飽一個團隊,那說明它太大了。由此,貝佐斯總是要 求團隊盡可能地變小,而一旦發現團隊過大,貝索斯就會將 他們拆散。因此,在亞馬遜 50 人以上的部門裡,經理需要 經常"優化"自己的下屬,也就是說,他們必須解雇那些表 現最差的下屬。也正是如此,有媒體評論亞馬遜的很多員工 都生活在高壓與恐懼之中。

排開上述另類管理方式不說,貝佐斯給予員工的工資福 利也算不上慷慨,甚至還有些摳門。在亞馬遜,辦公桌是用 門板改造的;管理人員不能彩色打印,只用黑白打印;公務 出差從來沒有頭等艙的待遇。就像 10 年前不願意發給員工 公交卡一樣,如今亞馬遜也不向員工提供免費午餐,在公司 食堂吃東西也沒有補貼。對於新入職員工,亞馬遜給開出的 基本工資屬於行業平均工資,同時新員工到職時還會領到一 個背包,裡面有一個電源適配器,一個筆記本電腦基座,以 及一些新人培訓材料。不過,當員工辭職的時候,公司會要 求他們返還所有配發的東西,包括那個背包。

無疑,貝佐斯聽到了來自員工的不少牢騷甚至罵聲,也 有人擔心在貝佐斯治下亞馬遜是否能夠留住員工。的確,亞 馬遜是一個員工跳槽頻繁的企業,但也是一個高手雲集、英 雄望歸的明星公司。有人觀察統計,在貝佐斯的手下,有獲 得過羅德獎學金(全球本科畢業生最高獎學金)的精英,也 有奪得過全美拼字大賽冠軍的驍將,甚至還有不少的工程博 士以及火箭科學家。之所以如此,人們也逐漸認識到,貝佐 斯對待員工盡管苛刻與暴躁,但都是基於工作任務導向,而 從沒有個人恩怨,並且貝佐斯的幾乎每一個批評與堅持都是 對的。

當然,除了人格魅力之外,貝佐斯現在也在不斷地改進 員工的福利。如亞馬遜的員工現在有公交卡了,可以免費乘 坐西雅圖的公交車,還可以將把自己的車停在"南湖聯盟" 區的亞馬遜辦公樓裡,費用是每月 220 美元,公司補貼 180 美元。另外,亞馬遜也給員工分四年發放"干股",並且逐 漸遞增:員工通常在第一年年底拿到 5%,第二年年底拿到 15%,然後在後兩年裡,每 6 個月可以領到 20%。貝佐斯說 采取這種做法能讓員工持續勤奮地工作。

其實,"光頭哥"也並不是一個冷血與冷面之軀。在給 商品打包裝時,亞馬遜員工會蹲著或跪在地上工作,貝佐斯 建議給每個人發一副護膝,後來有人建議改成用桌子給商品 打包,貝佐斯欣然認可;在公司的化裝舞會上,貝佐斯打扮 成僕人,手持道具托盤,跟扮成女僕的妻子共舞;在媒體脫 口秀中,貝佐斯會趴在地上表演如何使用隨身馬鞍。《財富》 雜志據此評論指出:"貝佐斯謙遜得讓人沒有戒心!"

 

编辑:骆杰  
 
 
 
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