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傑夫貝索斯:激進與偏執的電商大亨
来源:Times

果敢睿智地摒棄短期目標,傑夫�貝索 斯率領著亞馬遜在追求長期回報中累積持續 的擴張動能。站在全球最大的電子商務帝國 版圖之上,被視為史蒂夫�喬布斯之後全球 最有價值的 CEO,傑夫�貝索斯無疑感觸 到了自己存在的力量與氣場,同時更強烈感 知到進一步顛覆傳統與填充未來的激情與渴 望。

從在線書商到萬有商店 出乎很多朋友和同學的意料,拿到普林 斯頓大學畢業證書和電氣工程與計算機科學 學士學位後,貝佐斯拒絕了英特爾和貝爾實 驗室提供的工作機會,而是選擇了一家並不 怎麼出名的公司 Fitel,主要從事計算機系統 開發。之後,貝佐斯跳槽到一家紐約銀行家 信托機構,還與他人一起組建了一個套頭基 金交易管理公司,並出任該公司副總裁。也 正是在這裡,他遇見了瑪肯吉�圖特爾,並 與其結為伉儷。

偶爾一次上網衝浪時貝佐斯捕捉到了 一個令自己瞳孔放大的數字——2300%,互 聯網使用人數每年以這個速度在成長。當時 西雅圖的微軟已漸成規模,看到這個數字 後,貝佐斯馬上做出聯想,自己可否能像比 爾�蓋茨那樣取得成功?緊接著,貝佐斯列 出了 20 多種商品,然後逐項淘汰,精簡為 書籍和音樂制品,最後選定了賣書籍。因為 書籍特別適於在網上展示,而且美國作為出 版大國,圖書有 130 萬種之多,而音樂制品 僅 20 ~ 30 萬種;另一方面,美國圖書發行 業市場空間較大,全行業當時年銷售額達 2600 億美元,但擁有 1000 余家分店的美國 最大連鎖書店、也是全球第一大書店的巴諾 書店的年銷售額也僅占 12%。幾周後,貝索 斯提出了辭呈。令貝索斯引以自豪的是,自 己創業選擇得到了妻子的全力支持。在開車 回到西雅圖的路上,坐在副駕駛位置的貝索 斯迫不及待地用筆記本電腦匆匆起草了一份 商業計劃。 之所以選擇西雅圖,是因為那裡有現成的技術人才,而且離大型渠道分銷商 Ingram 圖書部門的俄勒岡倉庫十分接近。然而, 由於當時手中只有 30 萬美元的啟動資金, 貝索斯只能在西雅圖郊區租來一間車庫作 為公司地址。起初,公司的注冊名稱定為 Cadabra 網絡書店,很多人聽到這個名字的 都以為是"cadaver"這個單 詞,意思是"屍體"。幾個 月後,貝索斯才將名字改為 "Amazon"(亞馬遜)。

公 司 成 立 初 期, 貝 索 斯在辦公室裡擺放了一個大 鐘,每當有人購買亞馬遜的 產品時,這個鐘就會響一聲, 然後所有員工都會跑過來觀 看他們是否認識這個顧客。 可是不到幾周,這個鐘就開 始響個不停,以至於他們不 得不趕緊撤走了這個大鐘。資料顯示,從 1995 年 7 月 Amazon.com 正式上線,運營的 第一個月就覆蓋了全美 50 個州和全球 45 個 國家,如此強大的市場穿透力與霸占力讓當 時的巴諾書店一時大驚失色,一場傳統與現 代、線上與線下爭奪戰在兩大新老對手間展 開。

為了讓亞馬遜在傳統書店如林的競爭中 站穩腳跟,貝佐斯花了 1 年時間來建設網站 和數據庫,而在接下來的比拼中,亞馬遜的 優勢更是全面展露出來。相對於巴諾書店最 多只能有 25 萬種不同的書目,亞馬遜在網 絡上卻可以拿出 250 萬冊的書目來,而且亞 馬遜有高達 30 萬種以上的書目用來進行購 買折扣優惠;更為重要的是,亞馬遜有著傳 統書店無法企及的方便快捷服務。在亞馬遜 網上購書,一般三秒鐘之內就可得到回應, 從而大大節省了顧客的時間。速度也同樣表 現在庫存貨物的更新上。亞馬遜除了 200 冊 的暢銷書種外,幾乎不存在庫存,而且亞馬 遜更新的頻率讓人吃驚。數據顯示,亞馬遜 每年更換庫存達 150 次之多,而巴諾則不過 3 ~ 4 次。

公司成立的第三個年頭,亞馬遜已經發 展成全球最大也是最出名的網絡書店,也正 是在這一年,貝索斯開通了兒童書店,3 個 月後,亞馬遜音樂商店上線。次年,亞馬遜 買下了藥店網站股權,並投資藥店網站,之 後的短短兩個月,亞馬遜在投資寵物網站之 後,又投資創建了家庭用品網站。至 2000 年 1 月,亞馬遜與網絡快運公司 達成了合作協議,使用戶訂購的商品 在一小時之內能送上門,亞馬遜的客 戶隨之突破 1500 萬。

完成了從純網上書店向網絡零售 商華麗轉身的亞馬遜向人們展示了一個色彩 斑斕的世界。進入 Amazon.com,你不僅可以 看到和買到尿布、麻布、服飾、網球拍等五 花八門的東西,你還可以享受到酒店預訂、 旅游指南等服務;除了展示琳琅滿目的第三 方產品外,人們還可以看到亞馬遜還推出了 名為 Kindle 的平板電腦等自有品牌產品; 此外,亞馬遜還向眾多的物流公司提供寬闊 的倉儲空間,同時,亞馬遜進入了雲計算領 域,並在影視節目制作行業玩得風生水起。

為用戶體驗而入魔 亞馬遜有一個能讓員工引起恐慌的電子 郵件,這就是只有傑夫�貝索斯知道密碼的 電子信箱 jeff@amazon.com。貝佐斯借此閱讀 到每一位顧客的投訴信後,會將郵件轉發給 相關的員工,而且只加上一個英文字符:一 個問號。接到貝索斯帶著問號的電子郵件, 亞馬遜員工通常只有很短的時間對首席執行 官標出的事項做出考慮與回答,並接受一連 串管理人員的審閱,然後呈交貝索斯本人。 這種"升級郵件"是貝索斯確保客戶聲音總 能被公司聽到的獨有方式。

"潤滑劑營銷事件"幾乎是亞馬遜 所有員工都知道的一個故事。一次,貝 索斯通過郵件得知,瀏覽過亞馬遜網站 "生殖健康類"欄目中潤滑劑產品的客 戶都收到了推銷各種凝膠及其他性愛輔 助產品的定制化電子郵件。電子郵件營 銷團隊收到貝索斯發來的問號後,做好 了進行解釋的准備。在亞馬遜,直接營 銷工具采取的是分散式管理,品類經理 可以針對曾瀏覽特定產品類別但並未購 買的顧客進行郵件推銷,而且這種方式也為 亞馬遜帶來了上億美元的銷售額。然而, 在聽完產品負責人 的陳述後,貝索斯 
堅決說"不",在他看來,無論多少 收入都不值得以損 害客戶的信任為代 價,並作出了終止 某些類別產品如衛 生和個人護理電子 郵件營銷的決定。 之後,亞馬遜專門打造出了一個集中式的過 濾工具,完全關閉了品類經理營銷敏感產品 的渠道。

很多人認為,與喬布斯一樣,貝佐斯也 非常清楚贏得消費者口味的重要性。在開發 首款 Kindle 電子書閱讀器時,貝索斯不僅 堅持這種設備必須無需連接電腦即可使用, 還希望這種設備到哪裡都可運行,而不是只 能在有 WiFi 的地方才能使用;此外,他還 要求這種電子書閱讀器不需要什麼包月合 同。結果是,Kindle 團隊設計出了一種新的 商業模式——與移動運營商簽署協議,允許 Kindle 用戶在任何地方無需支付網絡費用即 可下載電子書。正是如此,在使用者眼中, Kindle 不僅是一款電子書閱讀器,還是一個 便攜式的"書店"。

大方向上時刻關注顧客需求的同時,貝 佐斯在細節方面的追求近乎苛刻。Kindle 即 將上市之前,早期的廣告片段曾有一個創意 橋段,就是 Kindle 化身公牛承載著讀者,並 讓讀者成為一名勇敢的鬥牛士。所有看到這 個片段的同事都激動不已——只有貝索斯例 外,他以極為嚴肅的口吻對整個團隊說:"我 知道這個段子很精巧,很多人都會覺得這頭 公牛很有意思。但是坐在上面的客戶卻有可 能被牛踢中屁股,我們不能讓客戶受傷。"

為了換來和維護顧客的長期信任而不惜 犧牲自身短期利益的做法在貝佐斯的身上經 常發生。Kindle 的推出會直接衝擊內部紙本 書籍銷售,貝佐斯不但沒有顧及,反而堅持 以付給網絡作家約七成的版稅 ( 最大的傳統 出版商只為電子書支付 17.5% 的版稅 ),因 為他認為"這能讓消費者可以更方便取得內 容"。由於大多數顧客網購過程中需支付州 銷售稅,亞馬遜特地在給予自己暫時免稅的 州的州設立了倉庫,從那裡向美國其他地方 發貨,這樣就可以避免因銷售稅而造成的價 格上漲從而帶來顧客消費成本的增加。

亞馬遜所占有的消費數據為貝佐斯確立 和堅守鮮明的顧客導向策略起到至關重要的 作用。資料顯示,亞馬遜累積投資上百億美 元建立起的信息架構中儲藏著上億筆全球最 完整的消費者數據,包括消費者年齡、消費 習慣、住在哪裡、信用卡號碼等。這樣,當 買家登陸亞馬遜網站 時,它就已經准備好 要推薦給你的產品。另 外,亞馬遜會通過 500 多個量化的指標來衡 量自己的運營表現,其 中有 80% 以上的指標 圍繞客戶需求而制定。

當 然, 貝 佐 斯 並 不想讓自己在取悅顧 客方面唱獨角戲。給公司經理以上員工開會 時,貝索斯每次總是要求留下一把空閑的椅 子,然後告訴與會人員必須考慮現在正坐在 這把椅子上的消費者———"那是現在這個 房間裡最重要的人物"。有心人,天不負。 貝佐斯近乎狂熱的客戶導向思維最終也得到 了回報。每年密歇根大學都會針對美國最大 的 225 家公司進行客戶滿意度調查,亞馬遜 數年以來都出現在客戶滿意度最高的前十大 公司名單之中。 (未完待續)

 

编辑:骆杰  
 
 
 
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